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美团“能打”背后,是“不设限”的方法论

字号+ 作者:admin 来源:seo博客 2020-10-16 17:20 我要评论( )

清华是王兴、王慧文的母校,也是美团“不设限”基因开始的地方。 近期,美团联合创始人、高级副总裁王慧文再次回到清华,用 3 个故事聊了聊“不设限”。 “对于一......

清华是王兴、王慧文的母校,也是美团“不设限”基因开始的地方。

近期,美团联合创始人、高级副总裁王慧文再次回到清华,用 3 个故事聊了聊“不设限”。

“对于一家公司来说,不要用‘核心竞争力’这种概念把自己束缚住,给自己设限。最重要的只有两个,第一个是捕捉真正行业机会的能力。第二个是发现行业机会之后根据行业需要的能力,快速学习去建设这个能力。” 在王慧文看来,商业中常讲的“核心竞争力”,便是典型的“设限”。

美团“能打”背后,是“不设限”的方法论

外界看美团“很能打”,背后正是“不设限”的方法论。人才、组织和战略,是无法割裂的三项,让组织和人才持续学习,建设新能力,是美团顶层战略布局得以从构想到实现的关键因素。

人才成长“不设限”,美团发展“不设限”,那么“不设限”到底是什么?他们是如何做到“不设限”?这对创业者、对行业有什么参考价值?

1

不设限的内核:寻找最接近真实的规律

2017 年,美团创始人、CEO王兴在《财经》专访时提到“太多人关注边界,而不关心核心”。他说:“万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”

这个“核心”,正是事物背后的规律和本质。在清华的分享中,王慧文用创业中遇到的真实故事,阐述了美团文化的重要内核——发现并遵循规律。

2005 年,以博客为代表的Web2. 0 概念推动了中国互联网的发展,标志着互联网新媒体发展进入新阶段。当时较为主流的产品,都在强调两点理念:一是无边界、跨越时间和空间,二是用户需要脱离熟人社交圈和日常生活标签,表达自己的情绪。换句话说,SNS领域中,陌生人、匿名社交是当时绝对的主流趋势。而此时的王兴和王慧文,却做起了基于真实身份、现实社会好友关系的社交网站。

2005 年校内网上线后,因为没钱大规模推广,王兴和王慧文先拉朋友使用。王慧文回忆:“我们那个网站功能很少,没有钱吸引很多用户来,我们就跟很多朋友说,我们做了一个网站,你可以来试一下。到 2005 年底,前面开发的一版网站大概有两三万人。”

接下来,他们发现了“异常信号”:他们的产品没什么功能,也没有做营销推广,但用户每隔一段时间便会回到这里——这看起来不符合常理。

于是,王兴和王慧文探讨研究这个现象。“我们讨论挺长时间,最后说用户之所以用我们,而没有很快离开,可能是因为我们没有钱做推广,导致来的这些人都是我们的朋友,他们再拉他们的朋友来。”

“既然他们觉得是他们的朋友,即使没有功能也来;如果有一天这个网站是有功能的,而且都是他的朋友,他是不是来的频率越来越高。”得出初步的逻辑和规律后,他们决定要做个基于真实社会关系的、真实身份的社交网站,哪怕与当时互联网主流理念相悖。

随后,为了坚持真实身份社交网站的定位,他们花了大量精力,通过产品设计和运营手段扭转用户习惯。最终校内网凭借清华、北大、人大等高校接连举办数个需要实名认证的线下活动,通过星级用户激励等手段,转变了用户行为,让校内网获得成功,成为当时SNS行业的领先者。

从这个简单故事看出,发现并坚定应用规律,是王兴团队创业以来的文化和做事风格。

王慧文这样解释他们的团队文化:“我们是花大量的时间来分析一个行业,分析用户的行为,分析社会的变化,发现有power的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样,我们并不关注主流看法,而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用,把这个能量最大化。就我们过去观察看,如果你真的这么干了,一段时间之后大家认识到你的做法正确,整个行业的做法就会被你扭转。很多人会觉得这才正常,而原来的做法是错误的。”

美团“能打”背后,是“不设限”的方法论

提炼规律,应用实践,检验真伪,这些流程指向的,便是找寻真实问题答案的心法。王慧文认为,一个公司的文化,是最开始那些人塑造的,并会一直传承下去。这样的做事方法和文化,一直从校内延续到了美团。

2

不设限的方法:快速学习,做π型人才

“很多面试的同学、投资人、媒体等都会问,你们公司主要竞争力是什么?”王慧文他们与其他创业者一样,经常被问到这个问题。而他们要撕掉的概念中,也包括了“核心竞争力”。

王兴和王慧文都是清华大学电子系毕业,两人的软件水平当时不如科班出身的人。“在 2006 年,做一个社交网站是一个很有技术含量的事情,在此之前没有人做这个东西,就是因为成本支撑不了。面对这样一个技术含量很高的事,我们却是个技术半路出家的团队。”

而反观他们的同行,技术强,有钱,但产品却做得不好用,功能迭代速度慢。王慧文这样解释背后的原因:“我最后观察发现,我们有一个他们完全不能比的核心能力,就是我们是半吊子工程师,同时也是半吊子产品经理,我们这两个角色合二为一,效率比他们快非常多。”

不同岗位上的底层逻辑、思考方式、沟通方法都有很大差别。而恰好是“半吊子工程师+半吊子产品经理”的角色融合,让他们能理解两个角色的立场,从而真的搞清楚用户需要什么,自己能做什么,内部的博弈和消耗大幅减少。

王慧文将这种在两个或两个以上领域有认知的跨专业的人才称为“π型人才”。“这个社会最稀缺的人才是什么?是‘π型人才’。我跟王兴出来创业的时候,没有钱,雇不起优秀的工程师和产品经理,迫不得已自己学了,导致我们搞成‘π型人才’,因为这样的原因导致我们效率比同行快很多。”

成为“π型人才”,不断在新的领域建立能力和认知,靠的是学习能力。

“如果非要说什么是核心竞争力,可能快速学习能力是核心竞争力,这才会让你的核心竞争力,不局限在某一个特定的领域,使得你长期不断进步,当需要新的能力的时候,能够抓住新的机会。”王慧文说到。

对个人来说,最重要的能力是持续学习的能力。 2017 年,王兴曾在美团内部活动中提到了这点。用佛教的话来说,叫“菩萨畏因,凡夫畏果”;用互联网的话来说,就是用输出倒逼输入,要改变系统输出的结果,就得从输入做起。

王兴也曾提到,美团需要的人才并不一定要有丰富的经验,但是一定要做到三点,一是认同美团的价值观,二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场,三是个人必须努力。

如何持续进步和学习才是关键。

3

动态中的平衡:打造不设限的人才供应链

对一个企业来说,一时的学习和成长不难,难的是如何保持组织持续的活力和学习力,让“不设限”成为真正的组织力。要做到这一点,有三个关键。

美团“能打”背后,是“不设限”的方法论

首先,新鲜血液持续引入、内部人才持续培养,是人才供应链打造的关键路径。

今年,美团在组织人才方面动作不断,领导梯队培养计划,全面招聘校招生、大力加强人才内生培养,公司职级与激励体系升级等,其核心是在未来十年,美团如何让人才不断涌现,让新鲜血液不断带来新的可能性。

2020 年 1 月,美团CEO王兴发布内部邮件,宣布公司启动“领导梯队培养计划”,推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。

9 月底,美团宣布,“随着公司的快速发展,我们需要继续对外引入更多新鲜的血液,对内建设良好的人才造血机制。因此,公司决定全面扩大 2021 校招规模,所有部门、所有序列全部对校招生开放;对内加大公司人才的培养力度,开展全体系人才建设,保持长期有耐心。”

10 月初,美团宣布,在保证员工薪酬竞争力及加薪力度的前提下,将实行以“扁平职级,宽带薪酬”为原则的新职级与激励体系。这对于优秀的校招生而言,亦是一个获得更快晋升的机会。

王慧文在清华演讲中提到,“我们过去一段时间在人才战略上发生比较大的变化,尤其是从 2019 年开始。过去十年,美团业务扩张速度非常快,导致我们需要非常多的人,且以社招为主。去年我们讨论了后续人才培养和引进的思路,决定要让校招的人才比重逐渐上升,成为主要的人才供给。同时,美团的高阶管理者,我们后续会减少空降,给予内部同事更多的机会。”;

针对校招生,美团还推出了全新的培养体系。据了解,美团将以“加入美团这所新学校”为主题,结合校招生的成长周期及不同周期下的特点和诉求,推出第一年融入、上手,第二年在岗发展,第三年高潜人才专项培养的方案,同时,还将加大对导师的选拔和培养,让导师制度进一步落实到校招生的日常工作中。

除校招生培养外,美团将推出一系列举措,诸如,通过内部培训渠道,帮助员工在专业能力上持续迭代,“既专又广、一专多能”;在内部人才流动上,美团将让更多员工投入新的战场。新业务在展开过程中,美团会在不同层级调兵遣将,给员工创造更多成长的机会。

其次,人才培养理念和文化是人才供应链动态发展的底层支撑。

人才培养理念方面,美团崇尚方法论建设,很多触及培养的本质。“和高人聊,从书上学,在事上练” 是美团的学习方法论。

和高人聊,指的不仅仅是直接与高人面对面沟通,更多是“看看标杆怎么做”。

在美团内部管理月会上,王兴和大家交流时,对问题会先做出一个判断——先判断是新问题还是老问题。如果是老问题,王兴会问,老问题一定有人解决或尝试解决过,那么标杆是谁,你找到这个标杆照着学就好。

从书上学,美团的“四大名著”在内部广泛流传。“四大名著”是美团管理层推荐的四本书,指向的是重要的职场底层能力:《高效能人士的七个习惯》——基本职业素养,《金字塔原理》——逻辑和结构化思考,《用图表说话》——图形化高效的信息表达,《学会提问》——批判性思维。

在事上练,除了认知、能力、经验的磨练,美团提倡“炼心志”。

王慧文提到,“人的成长分成几个不同维度,一是技能成长,但是更重要的是心志成长。你只要到了一个更高级别的管理岗和专业岗,心志成长会变得非常重要。心志成长中一定会面临困扰、困难、挫折,你要走过这个困扰和迷茫的峡谷,需要心志的支撑。”

“炼心志”,便是不断走出舒适圈的过程,不断打破自我和标签的过程,也是组织和个人实现“不设限”的关键——虽然难熬,也会很痛,却十分有效。

第三,耐心是决定组织建设成败极其重要、又容易被忽视的因素。

在美团人才培养上,王兴多次强调“长期有耐心”,一是组织对个人的耐心,二是个人对组织的耐心。人才培养从短期看可能效果不好,或者干一年、两年、三年效果都不好,但更长时间去做,会慢慢积累起来人才梯队。

人才战略是指企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理,确保组织能力与工作流程,能够在适当的地点和时机,提供适当的人才,以满足企业的发展要求。人才战略可以归类分解为从公司的经营目标出发→满足需求的人才→可持续的人才供应链→人才管理制度与流程,并结合外部的市场趋势和最内核的组织与文化制定。(《浅谈人才战略新思维》黄江萍)

美团“能打”背后,是“不设限”的方法论

企业人才战略路径图,制图:盒饭财经

从大量过往的商业案例来看,不少大企业跨越周期,依旧保持活力和竞争力的原因,便是拥有一套人才优质供给的内部系统。

如,教育行业常年处于规模不经济的状态,但新东方得以快速成为为数不多的大企业,且持续在行业内保持头部位置。关键便是它通过市场化的方式和精神感召,招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生,然后通过内部的培训系统,成为一名新东方特点的全职老师。

美团正在做一件这样事。

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