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再订货点是什么意思(财务管理再订货点公式)

时间:2021-05-19 13:20:10 作者:重庆seo小潘 来源:51开业
原标题:再订货点是什么意思(财务管理再订货点公式) 推荐:企业运营十大诀窍之指标评价体系:(美)拉里・博西迪(larry bossidy) (美)拉姆・查兰(ram charan)在所著的《执行》一书里观

原标题:再订货点是什么意思(财务管理再订货点公式)

推荐:企业运营十大诀窍之指标评价体系:(美)拉里・博西迪(larry bossidy) (美)拉姆・查兰(ram charan)在所著的《执行》一书里观点十分简约、明确和肯定,企业的核心流程只有三项:人员流程;战略流程;预算或运营流程。管理好一家企业,实际很"简单"就是协调好这三个流程,而且领导必须亲自运营这三个流程,包括:(1)挑选其他领导者;(2)确定战略方向(3)在过程中落实各项计划。

企业运营十大诀窍之指标评价体系是人员、战略和预算三大核心流程的基础。

“体系”设计和运营讲究的是两个维度:

(1)时间、需求或项目关键节点;

(2)独立、关联和储备三类指标及衡量标准。

“体系”运营的review:自我评估>提交报告>考核绩效>决定奖惩>形成新目标>主管简要互动分享。主管踩下的一脚是企业培育“追随者”不可或缺的节点!

指评价体系还作用于标资金效率上,尤其是通过“运营系统感知的一致性”来实现:品类目标达成率研商;需求预期的周期性review;全供应链reserve kpi的澄清;ogism课题协同解析。

——@路至伟管理日志

《再订货点:供应链三道防线的结合体》

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行

在库存计划领域,除了安全库存,经常打交道的还有再订货点(或者就直接叫订货点)。其逻辑是一旦库存降到预设的水位(再订货点,rop),就启动订货机制,驱动供应链补充一定数量的货(订货量,roq)。在货来到之前(补货周期,也叫提前期),库存继续下降,直到订的货到达,然后开始下一个循环。再订货点法在企业里使用很广,它直接影响总体库存水平、客户服务水平和运营成本。前两者显而易见,运营成本跟订货量(roq)有关,这一参数直接决定订货的频率,以及相关的订货成本,这都是运营成本的重要构成。

对于再订货法的几个参数,在此稍作解释。

图1:再订货法示意图

先看再订货点rop。rop由两部分构成:(1)补货周期内的平均需求——这是平均需求预测*补货周期;(2)安全库存——这是为了应对需求和供应的不确定性。这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸:你每周买一次菜(这意味着补货周期是7天),每天平均吃1斤小白菜,那你要把小白菜“库存”至少建到7斤;有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭,那你就得多备点,得了,再加2斤。这样,你的“再订货点”就是9斤。

再看订货量roq。这是说每当订货时,需要订多少。这方面你天生就是专家:订货成本越高,订货量roq就越大(为了几根葱,就让我跑趟菜市场,这还要不要人活啊);需求量越大,roq就越大(你一次买50斤米,但不会买50斤盐);库存持有成本越高,roq就越小(这也是为什么你不会买半年喝的水,因为占地方没处放;你也不会买一个月吃的小青菜,因为小青菜会坏掉,两种情况下的库存持有成本都很高)。但总的来说,roq至少要能够覆盖补货周期内的平均需求。比如补货周期是10天,每天的平均需求是5个,那roq最低也得是50个。如果还低于最小经济订货量,比如供应商说最小起订量是100,那就把roq设为最小起订量100。

作为管理者,我们要定义跟订货量密切相关的两个参数:订货成本和库存持有成本。

订货成本就是订一次货的相关成本,比如提采购申请、下订单、跟单、运输、收货、验货、摆放到货架、付款等整个订单生命周期的成本,都属于订货成本。行业不同,公司不同,信息化程度不同,订货成本也会不同。在美国,这一数字一般在几美金到几十美金。随着电子商务的发展,订单相关的大部分任务都可以自动化。所以说,订货成本在持续下降。但是,光看看我们有多少采购员、质检员,我们就不能忽视订货成本,它是运营成本的重要组成。

库存持有成本就是维持库存的成本,比如资金积压、仓储费用、保险费用、物料损耗、物料贬值、呆滞等费用。我们平常讲的库存成本,说的就是库存持有成本。业界一般用产品单位成本的百分比来表述。在美国,这一比例一般为20%到30%,这意味着对于100元的库存,放上一年,库存持有成本就是20到30元。产品更新换代越快,需求波动越大,这一比例就越高。这里面有相当一部分是隐藏费用,在添置库存时注意不到。库存持有成本是个大问题。生意做了,钱却赚到库存里了,说的就是库存成本。

再订货点法的特点是定量不定期。也就是说,每次订货的时候,订货量都一样;随时都能订货,但什么时候订货,却不知道。这要求持续监控实际库存水位,一旦达到或低于再订货点,就触动补货机制。这对库存的及时管理要求较高。在信息化水平高的企业,库存的监控、订货机制的触动、订单的生成都在erp系统里自动化了,再订货点的运行就流畅很多。有个企业的订单处理流程完全是手动,用excel表格来判断是否要订货,效率低下,就没法做到随时订货,对每个料号,只能每个星期订一次货。这意味着采购提前期得增加几天,系统增加了库存。

再订货点机制也假定补货周期是固定的。当然,如果补货周期有不确定性,我们就得增加安全库存来应对。再订货点机制假定需求相对稳定,需求的连续性较高等。再订货点法还有一些别的假设、变种,感兴趣的读者可以参考百度百科词条“订货点法”。

【小贴士】再订货点法的几个变种

再订货点是什么意思(财务管理再订货点公式)

根据订货时间、订货量的不同,再订货点有几个变种,供希望在这个领域深入钻研者参考。

最基本的方法是不定期,定量,前面已经讲过。

变种1:不定期,不定量。这种模式下,系统随时检查库存,一旦低于再订货点,就驱动补货,补齐到最高库存水位。在库存水位设计上,这个变种有两个参数:再订货点rop和最高库存max,每次的订货量=max-净库存。取决于净库存的不同,每次订货量就不同。

变种2:定期,不定量。这种模式下,系统定期检查库存,补齐到最高库存水位。这就像楼下的便利店,每1周进一次瓶装水,每次都把手头的库存补齐到100瓶。定时补货简单易行,不用随时去监控库存水位,也不用零星补货,人工成本、运输成本也较低。缺点就是拉长了补货周期,增加了平均库存量。

变种3:定期,定量。这种模式设再订货点和订货量两个参数,但不是随时检查库存补货,而是定期。比如你在客户那里建了寄售库存,限于信息技术和诸多限制,客户没法消耗一个就更新一次库存,而是每周更新一次,把上一周用的减掉。然后作为供应商,你开始判断是否要补货:如果库存高于再订货点,不补;如果低于再订货点,补一个订货量roq;补了一个roq还没达到再订货点rop,那就再补一个roq的量,直到超过rop。

要注意,在变种3模式下,补货总量是roq的整数倍。之所以有订货量roq的要求,是因为客户有类似的要求,比如每次用4个,或者货架上摆放时6个一组最省空间等,那么,roq就分别是4、6。有趣的是,当roq是1的时候,就跟变种2一样了。

定期与否,对运营成本影响显著。比如作为供应商,你给客户建立vmi库存,如果随时补货(不定期),那补货成本就很高,也增加了运营的复杂度。定期的好处是操作简单,挑战是增加补货周期,相应地增加周转库存和安全库存。

比如定期每周补货一次,这意味着从需求产生到触动补货(注意:是触动补货,补货周期还没算),最长得有7天的延迟。这意味着你得增加多达7天的周转库存。补货周期越长,期间的不确定性越大,你就不得不增加更多的安全库存。在有货率要求很高的情况下,这会导致库存非常高。根本原因呢,是信息的不透明和供应链的刚性,比如没法及时获得库存信息、没法随时补货等。

再订货法看上去是库存计划的一种方式,其实是供应链的三道防线的结合体。

再订货点包括“补货周期内的平均需求”和“应对不确定性的安全库存”。前者叫周转库存,是基于需求预测的,跟供应链的第一道防线相关;后者是安全库存,是供应链的第二道防线。需求预测的准确度太低,直接造成周转库存的过剩或短缺;安全库存是否计算合理,也会造成同样的库存问题。

作为供应链的第三道防线,执行效果也直接影响再订货法。执行不到位,比如信息延迟,造成信息不对称,导致不确定性增加,会导致库存升高(“拿信息换库存”的反面);执行不力,供应的不确定性增加,供应链的自然反应就是增加安全库存,导致同样的库存问题。

在现实中,很多人分不清安全库存和再订货点,把两者都称为安全库存。所以,一旦听到“安全库存”四个字,我们一般会问,你们的补货是全靠“安全库存”来驱动,还是“安全库存”加预测?如果是前者,那么“安全库存”是严格意义上的再订货点,你得把补货周期内的平均需求扣掉,得到真正的安全库存,以判断安全库存是否设置合理。

对于库存计划来说,最基本的其实就这三个概念:安全库存、再订货点、订货量。熟悉这三点,库存计划就入门了。其实就概念而言,我们天生就懂得安全库存、再订货点和订货量——会买菜的人都懂这些。天生懂得,并不意味着我们就做得精;而做不精,就不是个优秀的计划员。

库存计划要像上海女人勤俭持家,精打细算,打的算的都是数字——我们缺的就是数据分析。数据给我们理性,库存计划是拿理性平衡情感——销售说,业务挺好,给我建一大堆库存就是了;计划说,且慢,让我先看看发货和订单情况,兼顾业务和库存。我们其实不缺数据,尽管搜集起来不容易;我们缺的是分析。很多库存计划员呢,虽然干的是计划的活,一路走来凭的却都是经验,不是靠分析而是一刀切,设定一定天数的需求作为库存水平,注定是在库存计划做不好,供应链的第二道防线失守。