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麦星投资葛伊能:谁在替消费者做决策,谁就是最大的赢家

字号+ 作者:admin 来源:seo博客 2020-09-18 14:40 我要评论( )

无论是品牌,还是零售,今天大量新消费企业的快速崛起,向我们展示了一条条崭新的成长路径,同时也带出了无数打法和业态上的创新。 但大部分新玩法都存在timing的......

麦星投资葛伊能:谁在替消费者做决策,谁就是最大的赢家

无论是品牌,还是零售,今天大量新消费企业的快速崛起,向我们展示了一条条崭新的成长路径,同时也带出了无数打法和业态上的创新。

但大部分新玩法都存在timing的问题,以至于今天的消费创业者都面临着一个窘境:机会似乎并未减少,但坑和干扰项也越来越多,成长路径也变得更加坎坷。

大量的品牌创业者,最终沦为给直播、渠道或工厂打工。如何把握行业的核心变量,找准品牌的核心价值,并做正向积累,成为重要命题。

零售行业的情况也类似,业态创新是否有迹可循?今天如何从底层出发,思考行业新机会?“新”的技术、效率,与“旧”的价值,如何权衡取舍?

“消费中最重要的就是消费决策,谁在替消费者做决策,谁就能赚取整个链条上最大的利益。”

近日,在浪潮新消费新零售闭门会上,麦星投资副总裁葛伊能从行业底层出发,围绕品牌价值的源头、打造零售业态的原则,以及消费创业者的大忌等关键问题深度分享了很多创造性的观点。

麦星投资葛伊能:谁在替消费者做决策,谁就是最大的赢家

麦星投资长期深耕消费领域,在过去几年中投资了简爱酸奶、Littl Freddie(小皮)、元初食品、鲜丰水果等企业。

以下为部分精彩内容,与创业者共享。

大家好,我是麦星投资葛伊能。

麦星是一家聚焦在成长期消费、科技和医疗领域投资的专业股权投资机构。消费板块我们主要关注品牌和零售,投资案例包括简爱酸奶、小皮、元初食品、鲜丰水果等企业。

除了被投企业,我们还会花很多时间跟其他行业内的伙伴交流,也非常享受的去琢磨行业和产业的变化。

而且我本人也有创业的经验,也会经常跟创业伙伴们一起开战略会,帮他们做一些战略梳理等等。

所以,很感谢张总的邀请,让我有这样一个机会来和大家交流。我会尽量把脑子里的东西以结构化的方式输出。

01 谁在为消费者做决策

其实我们看消费基本是分成几块,就是消费这个事是由哪些人来完成的?品牌、零售(渠道)、供应链以及消费者。

那这些人当中,谁最重要?肯定是消费者。这是老生常谈的事了,但不管是做投资的还是做企业,大家还是会常常忘了这一点。

顺着这个逻辑,其实在消费中最重要的、价值最大的事就是消费决策,所以你是不是在决定消费者的消费决策这件事很重要。

为什么说欧莱雅这种世界500强的品牌价值很大?就是因为它们在替消费者做决策。

比如我要买洗发水,第一个会想起的就是飘柔。飘柔这个品牌的意义就在于,它成为了我做买洗发水决策的代理人,我不需要再去对比洗发水之间的成分,因为飘柔帮我把这个脑子动了。

所以在创业的时候,要经常问自己一句话:我们有没有在替消费者做决策?如果我们不在这个环节上,就是在给替消费者做决策的那个企业打工。

因为替消费者做决策的不一定是品牌,有时候是零售,也有时候是媒体。

媒体的例子就是李佳琦,当然他既是媒体又是渠道。很多人看完李佳琦的直播也不记得他到底讲了哪些产品,因为那些产品都不重要,重要的是我听他讲了以后,他说什么我就买什么。

这当中很关键的一点就是部分品类里品牌的价值被弱化了。在直播的场景下,品牌没有在替消费者做决策,而是李佳琦替消费者做了。

跟李佳琦合作过的品牌也知道他的合作费用有多高。但这是合理的,因为他在替消费者做决策,所以他能赚取决策链中绝大多数的利益。

零售替消费者做决策的例子也很多。比如我想买一样东西的时候,不知道要买什么品牌。但我可能会想到某一个店,它叫做屈臣氏,或者是全家。

在这种场景下,大多数的钱肯定是被零售商赚掉的。所以,“谁替消费者做决策”是一个非常关键的问题。

其实在这个点上,品牌和零售也一直在博弈。比如品牌方和沃尔玛、家乐福去聊,他们要收驻场费,要我们搞促销,还要账期,但我们就是不想给。

02 如何思考零售的本质和机会

今天在坐的大多来自零售领域,我们主要谈下零售,那零售到底是什么?我觉得零售本质上就是一个空间,包括商超、餐饮、美发等等,都是让消费者去那里完成某件事的“场”。

所以成功的零售企业,就是在帮助消费者把这件事完成上面,做到了极致。

为什么零售业发展到现在,大家熟悉的还是便利店、社区超市、大卖场这几种业态?

因为按照我们的生活习惯,这几种就是让消费者购买效率最高的形态。比如现在口渴我要买瓶水,下楼就是便利店,只需要几分钟就能完成。但跑到大卖场,那么多货架,我还要开车、停车等等。

所以大家在思考自己零售业态的时候,可以从这个角度出发,围绕“帮助消费者完成一件事”来打造自己的零售业态。

这其实也涉及到零售的演变,本质上就是两种问题在发生变化:

1. 场的变化:火锅食材是不是一个伪命题?

第一是场景。也就是消费者完成一件事,这个场本身发生了变化。

比如我原来要下楼买菜做饭,或者去社区超市把1个月的洗衣液给买回来。但现在我们可以躺在床上碰碰手机,就有东西送上来。

所以美团其实创造了一个新的场,它背后的原因就是技术,让消费者能够形成这种消费习惯。

包括直播和私域也是一种新的场,它们的消费效率更高、更细分,能够满足更新的消费习惯。

所以我们在创业的时候也要思考,我到底能不能打造出一个,让消费者做某件事效率更高的场。比如美发的场,现在有很多店都会提供亲子服务等等。

包括火锅食材,也是今年大家非常关注的业态,我们也一直在琢磨一个问题:火锅食材是不是一个场?大家到底会不会为了买火锅食材而特意去某一家店?还是在买其他东西的时候,顺便带一些火锅食材?

如果是后者的话,火锅食材的创业就是一个伪命题,是不成立的,但这对我们来说还是个open question。

2. 成本结构的变化:为什么说拼多多更像一个零售企业?

第二个维度的机会是成本。我卖的丸子就是比大卖场便宜30%,就算消费者来我这里比较麻烦,为了省钱,他们也还是会来。

但这里想强调的,是整个产业链条的变化带来的成本结构的变化。我举一个大家也熟悉的案例,就是拼多多。

相比阿里,拼多多更像是一家零售公司,因为他们做的事改变了零售的成本结构。什么意思呢?我们以拼多多上最火的品类,水果和生鲜为例。

以前水果的流通是先从农业合作社收上来,然后交给产地的批发商,中间再经过N多层到销地的批发商,最后再到水果店。

整个产业链其实就三件事情:

第一是搜集需求。农民并不知道哪些地方需要苹果,需要别人来告诉他。

第二是搜集资金。经销商有一个很大的作用就是垫款,如果是农民自己做分发,等到消费者在水果店购买可能已经是一两个月以后的事了。他们等不及这个资金回笼的速度,但经营商可以把这个问题解决。

第三是物流。

这当中有一个很大的问题,就是需求和资金两端都有非常大的差别。

首先,需求是非常分散的,每个消费者一天可能就只会买1到2个苹果,但供应链又是非常集中、批次化的,农民都是一亩一亩地去种植。在资金上,消费者买一次只花5块钱,但农民每次也要投几万块去种。

这个矛盾会造成产业链的效率减损,谁有办法把这个减损给解决,谁就有巨大的价值。

那拼多多是怎么解决的呢?你想下周吃苹果,我想这周吃苹果,但我们两个都可以在这周买苹果,而且不会降低我们的幸福感。

之前是没有技术手段解决这个问题。但拼多多经过一个叫拼团的技术手段,把大家的分散化的需求集中在同一个地区和时间点,去匹配标准化、批次化的生产;

让同一批次的产品在差不多的时间里分销完,这当中挤出的效率是巨大的。

农民收集资金的速度更快,消费者也可以吃到新鲜、便宜的苹果。这是过去没有办法做到的事,因为大家没有这个技术,只能靠分销网络。

而分销商又必须要赚取利润,所以这件事的成本会变大,大家吃的苹果更贵还不新鲜。

所以,零售的第二个变革就是通过新模式或者新技术把产业链重构,把产品的成本做得比其他人更低。

其实百果园和鲜丰水果的核心也是供应链,做的就是把产地直接对接到小B,干掉中间的水果批发商,慢慢的赚去中介化的钱。

其实最好的零售业态就是把源头打通,把产业链缩短。比如优衣库和ZARA,它们的核心就是把设计师、工厂和零售门店都串在了一起。

这个模式的效率非常高,因为他们能把零售终端的动销马上反馈到设计端,根据需求来改版型,再把信息反馈到工厂,马上调整产量。

所以我们觉得零售端的结构性机会归纳出来就两种,一种是创造新形态的场让消费者做某件事的效率更极致,一种是对产业链重新组织形成成本优势。

03 技术、打法、市场空间……创业者的自我判断

1. 靠技术做不了差异化

很多人喜欢讨论新零售,但我喜欢把“新”这个字去掉。因为“新”是一个相对主观的概念,有新就有旧;

比如通过卫星把前端的数据实时传输到总部,对我们来讲是新,但对于沃尔玛来讲,已经是旧的了。

而且你到了后面肯定不是靠所谓的技术手段来做差异化,它会成为大家都有的基础设施。

比如盒马推出了一个自助式结账的功能,这个技术在国外早就有了,全家肯德基现在也都是自助式结账,所以它不是盒马今天拥有的优势。

你要想一下这个技术背后的本质,它能不能让消费者完成某件事的效率提得更高?如果有,那就是竞争力的提升;如果没有,那就是在炫技。

2. 创业大忌:刻舟求剑

这几年我们观察到一个创业的大忌,就是“刻舟求剑”,什么意思呢?

就是把过去几年非常成功的打法,觉得我是不是也可以用一下?不光是创业者,我们投资人也经常会犯这样的错误。

现在的迭代速度太快了。以前用了某个方法能成功,可能是因为它在那个时机是乎合市场环境的,但现在就不一定会有效。

完美日记有完美日记的招,元气森林有元气森林的招。这一招可能是九阳神剑,但他们打出来以后,我们再打同一招就比较难了,因为大家学习的时间越来越短,以前可能需要一两年,现在可能三个月就普及了。

你靠一招鲜已经很难了,这种优势会被迅速填平,接下来更考验综合能力和基本功。

所以千万不要用一个在过去3年很成功的打法,否则会死得很惨。这就是难的地方,也是为什么只有少数的创业者能够跑出来。

所以今天的创业团队不能有短板,你必须一上来就是一个超强、全方位的团队。

3. 中国的零售存在集中化的机会吗?

还有一个蛮有意思的点,就是中国的零售包括商超、餐饮都特别的分散,所以大家会觉得,是不是有一个集中化的机会?

比如餐饮跟美国比,如果我们的连锁化做到它那个程度,不应该有很多家上市公司会跑出来吗?

但渐渐地,我们发现有一个问题:美国是一个统一的市场,它有阶层的差距,但各个地区的生活习惯、方式、人均收入差距没那么大。

中国不一样,我在上海,但有时候我连杭州旁边一个县的人说的话都听不懂。

也就是说中国的社会环境、基础设施、生活方式,以及消费者的口味、偏好、审美、语言等等,都是非常分散的,它不是一个统一的市场。

很多单一品牌觉得自己还有很大空间,但你放在当地的区域来看,集中度、市占率可能已经很高了,所以空间可能没有你想像中的那么大,这是大家需要当心的地方。

我们要判断我们做的是一个区域性的生意还是一个全国性的生意,这是一个以终为始,对终局的判断。如果这个判断错了,你做的所有动作都是错的。

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